Die immer weniger kalkulierbaren Marktentwicklungen und die Steigerung von Wettbewerbsvorteilen haben die strategische Bedeutung von Personalentwicklung (in den letzten 15 Jahren) aufgewertet. Neben der Organisation vonQualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung von fachlichen Kompetenzen liegt der Schwerpunkt in Zukunft auf den Soft-Skills.

Unternehmen benötigen heute mehr denn je Qualitäten wie Flexibilität, kommunikative und personale Kompetenz, systemisches Denken und vor allem Mitarbeiter mit intrinsischer Motivation. Neben den bekannten Kompetenzen (fachlich, personal und sozial) ist heute eine gewisse Form von  Aktivitätskompetenz gefragt.

Personalentwicklung organisiert die Verfügbarkeit von Kompetenzen zur Bewältigung gegenwärtiger und vor allem zukünftiger Anforderungen. Der produktive Umgang der Mitarbeiter mit Veränderung und Wandel wurde zu einer wesentlichen Aufgabe von nachhaltigem Personalmanagement.

Nicht nur die Rolle des Personalmanagements hat sich geändert, sondern auch die zunehmend komplexen Anforderungen.

RUBIKON und weiter unterstützt Sie in der Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagement und bietet Spezialistenkompetenz in den Bereichen

• Corporate Identity für Personalentwicklungen
• Einsatz zeitgemäßer, wirkungsvoller Personalentwicklungsinstrumente
• Bestimmung nötiger Potenziale und Kompetenzen für die strategische Zielerreichung
• Erstellung und Anfertigung von Job- und Aufgabenprofilen
• Abgleich von Soll- und Ist-Profilen
• Verfahren und Methoden zur Potenzialanalyse
• Analysen zum Führungskräfteverhalten
• Ziel- und Beurteilungssysteme
• Etablierung zeitgemäßer (nicht-finanzieller) Anreiz-Systeme
• Probezeitbegleitung
• Instrumente und Methoden zur Entwicklung von Kompetenzen
• Qualifizierung durch Individuelle Trainings
• Intensivtrainings für Führungskräfte auf einer Segelyacht (Mallorca)
• Karriereplanung und Nachwuchsförderung
• Recruiting und Einstellungsverfahren
• Eignungsdiagnostik
• Assessment-Center
• Organisation und Optimierung von Kommunikationsprozessen
• Workshops zur Strategie- und Zielbenennung
• Partizipative Mitarbeiterbeteiligung, wie Open-Space-Veranstaltungen

RUBIKON und weiter entwickelt ausschließlich individuelle, auf ihre Unternehmenskultur und -struktur aufbauende Projekte. Wir beraten mit Ihnen das für Ihr Unternehmen vorteilhafteste Vorgehen und konzipieren wirkungsvolle Lösungen und deren Umsetzung. In regelmäßigem Austausch definieren wir mit Ihnen Ziele, einen zeitlichen Ablauf, Methoden und bieten Ihnen Instrumente zur Potenzialentwicklung, Qualifikation und Evaluation.

RUBIKON und weiter bietet eine Auswahl an excellenten Beratern und Trainern sowie systematische Verfahren zur Führungskräfte-Auswahl (Management Audits, Assessment Center) und Methoden zur Führungskräfte-Entwicklung (Leadership-Training, Coaching). Wir unterstützen Sie mit modernen Personalentwicklungsinstrumenten und maßgeschneiderten Trainings bei einer wirksamen und nachhaltigen Personalentwicklung.

RUBIKON und weiter bietet Beratung, Konzeption und Training aus „einer Hand“ und begleitet Sie durch den gesamten Prozess von der Fragestellung bis zur erfolgten Wertschöpfung.

RUBIKON und weiter ist Ihr Partner für nachhaltige Personalentwicklung. Nachhaltigkeit bedeutet dabei für uns, dass wir mit unserer Arbeit auf Ihre Unternehmenskultur aufbauen und Sie bei Veränderungsprozessen methodisch so begleiten, dass die Selbstorganisation in ihrem Unternehmen optimiert wird. Als systemisch orientierte Organisationsentwickler betrachten wir das Unternehmen als Ganzes.

Potenzialanalysen erstellen, Kompetenzen messen, für Qualifikation sorgen

Unter Potenzial versteht man alles, was zum Erbringen einer Leistung zur Verfügung steht. Während man früher noch in Fertigkeiten, Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen dachte, hat sich inzwischen der Kompetenzbegriff durchgesetzt.

Kompetenzen rücken die Selbstorganisationsfähigkeiten eines Menschen bei der Bewältigung nicht routinemäßiger Anforderungen und Aufgaben in den Mittelpunkt. Diese Entwicklung spiegelt die Dynamik von Wirtschaft und Gesellschaft und die zunehmende Bedeutung der Anpassungsfähigkeit an veränderte Anforderungen.

Damit steigt der Stellenwert der Selbstorganisation für den einzelnen Mitarbeiter, für Projektgruppen und Teams und das gesamte Unternehmen. Die Anforderungen an soziale und personale Kompetenzen in den Bereichen Führung und Leitung sind im betrieblichen Interesse. Gleichzeitig steigen die Erwartungen junger Mitarbeiter an die Attraktivität ihrer Aufgaben und die Förderung ihrer Entwicklung.

RUBIKON und weiter unterstützt Sie auf dem Weg zur Potenzialbilanz ihres Unternehmens und bietet Ihnen:

• Ermittlung von Unternehmes- und Abteilungsstrategien
• Ermittlung von Kompetenzanforderungen
• Erstellung von Job- und Tätigkeitsprofilen
• Erstellung von Potenzialanalysen für Gruppen und Teams
• Erstellung von Anforderungsprofilen
• Recruiting nach Kompetenzprofilen
  
• Soll-Ist-Vergleiche fachlicher und überfachlicher Kompetenzen
• Kompetenzermittlung bei Führungskräften
• Einsatz und Entwicklung der High-Potentials
• Durchführung kompetenzbasierender Asssessment-Center
• Karriereplanung
• individuelle Personalentwicklungs-Beratung im Bereich der Kompetenzentwicklung
• Coaching zur Kompetenzentwicklung

RUBIKON und weiter orientiert sich an der Strategie ihres Unternehmens. Wir nutzen das Kompetenz-management-System von KODE® und KODE®X (Erpenbeck & Heyse), da dieses im Vergleich zu anderen Systemen eine hohe Strategieausrichtung besitzt.

Der Wandel von der Personalabteilung zur Personalentwicklung und zum nachhaltigen HRM

Oechsler definiert „Personal als das Kollektiv unselbständig (im Sinne eines Angestelltenverhältnisses) arbeitender Menschen in einer Organisation“ (Oechsler 2000, S.1) und subsummiert unter Personalmanagement alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen: „Das Personalmanagement ist eingebunden in die Unternehmenspolitik und als wesentlicher Bestandteil derer zu sehen“ (Oechsler 2000, S. 32). Somit bezeichnet der Begriff Personalabteilung die Gruppe der Angestellten, die sich mit den „mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen befassen“.

Synonym werden die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalpolitik, Personalentwicklung HR bzw. HRM verwendet (vgl. Oechsler 2000, S. 36). Doch auch wenn diese Begriffe heutzutage oft synonym gebraucht werden, so geben sie dennoch eine Auskunft über die Tendenz der jeweiligen Orientierung an den Beteiligungsformen „zeitgemäßer“ Personalführung und Personalentwicklung lassen damit Vermutungen auf das jeweilige Menschenbild der Organisation und das damit verbundene Führungsverständnis zu. Bis zu dieser Zeit stand die Personalentwicklung noch wenig im Mittelpunkt von Personalmanagement. Die in den 60er Jahren das Personalmanagement prägende Phase der Bürokratisierung wurde in den 70er Jahren von der Institutionalisierung abgelöst.

In den 70er Jahren lag der Fokus auf dem Blickpunkt der Humanisierung, in der die Personalentwicklung an Bedeutung zunahm, die dann in den 90er Jahren in die Phase der Ökonomisierung wechselte. Seit den 90er Jahren bestimmt das Intrapreneuring das HRM, welches den Mitarbeiter als Mitunternehmer betrachtet. Damit sind die Ansprüche an die Personalentwicklung massiv gestiegen.Der Auftrag, Qualifikationen zu entwickeln war nun Grundlage der Tätigkeit der Personalentwicklung. Die Veränderungen in der Zeit lassen sich jeweils an den Werten, der Führungsphilosophie, den Aufgaben und der Verantwortlichkeit für das Personalthema ablesen (vgl. Wunderer/Arx 2002, S. 26 ). Der Anspruch an Personalentwicklung hatte sich nun meist durchgesetzt und es entstand zunehmend der Anspruch auf die Etablierung von Personalentwicklung in den Unternehmen.

Intrapreneurship – unternehmerisches Verhalten im Unternehmen (Der Begriff setzt sich aus „Intracorporate“ und „Entrepreneur“ zusammen): Intrapreneurship bzw. Binnenunternehmertum bezeichnet das unternehmerische Verhalten von Mitarbeitern in Unternehmen. Die Mitarbeiter sollen sich so verhalten, als ob sie selbst Unternehmer (Entrepreneur) wären. Durch mehr Verantwortungsbewusstsein und eigenverantwortliches Handeln, Mitdenken und aktive Gestaltung des Unternehmens soll die Flexibilität eines Unternehmens erhöht werden. Personalentwicklung setzte nun weniger auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter,sondern immer mehr Personalentwickler setzten auf die Entwicklung von Kompetenzen und die Selbstorganisation.

Intrapreneurship-Wandel von der Personalabteilung zur Personalentwicklung

Programme umfassen in der Regel ein Bündel an Einzelmaßnahmen, die sowohl beim Unternehmen als auch beim einzelnen Mitarbeiter ansetzen. Das Management muss Unternehmertum fördernde Rahmenbedingungen bereitstellen. Dazu gehören beispielsweise flache Hierarchien, eine offene Kommunikations- und eine erweiterte Informationskultur. Die Beschäftigten haben einerseits mehr Verantwortung, Freiräume und Autonomie, anderseits gehen mit Managementmethoden wie dem Intrapreneurship auch hohe Anforderungen an die Mitarbeiter einher, die durch die Qualifikationen der Personalentwicklung gesichert werden sollten.

Der Wertewandel und seine Auswirkungen auf die Personalentwicklung

Der Wertewandel in der Gesellschaft und seine Auswirkungen auf die Personalentwicklung haben auch Änderungen im Verständnis von Führung und Motivation bewirkt. Kolhoff/Kortendiek konstatieren: „Werte haben eine verhaltensbeeinflussende und legitimierende Funktion und sind als Vorstellung oder Leitlinien für das Wünschbare zu verstehen“ (Kolhoff/Kortendieck 2006, S. 26) Der „Wertewandel von Fleiß, Sparsamkeit, Arbeit als Berufung, Pünktlichkeit und Sittsamkeit wechselt zu mehr Selbstentfaltung, Individualität und Lebensgenuss“ (http://www.zukunftsinstitut.de/downloads/ rez_wertewandel_prozu0205.pdf).

Arbeit wird nicht mehr als der alleinige Sinn des Lebens sondern als eine Grundlage „um zu Leben“ verstanden. So hat ein Wandel von der materialistischen (d.h. Aufrechterhaltung von Ordnung, Kampf, starke Armee, stabile Wirtschaft nach dem 2. Weltkrieg) zu postmaterialistischen (d.h. Partizipation in Politik, Redefreiheit, humanere Gesellschaft, eine Gesellschaft, in der Ideen zählen) Gesellschaft geführt.

Mitarbeiter haben eine geringere Bereitschaft zur Unterordnung, betonen die eigenen Interessen am Arbeitsplatz, wünschen Teamarbeit, orientieren sich an Freiheit und Freizeit, an höherem Gesundheitsbewusstsein und neueren Arbeitsformen wie Gremienarbeit, Gruppenarbeit und Qualitätszirkeln. Zu beobachten ist damit auch ein Wandel von einer puritanischen zu einer kommunikativen Arbeitsmoral In der Konsequenz wird statt Befehl und Anweisung eine bessere Anleitung von Gruppenarbeit gewünscht – statt Amtsautorität ist Persönlichkeitsautorität gefragt (vgl. Kolhoff/ Kortendieck 2006, S. 27-29).